Familienstiftung: Ihr unternehmerisches Lebenswerk sichern und am Steuer bleiben

Diese Annahme stammt aus einer ökonomischen Denkfigur, die seit den siebziger Jahren die Lehrbücher prägt und von dort in viele Beirats- und Bankgespräche eingewandert ist: das Principal-Agent-Denken. Sein Kern lautet, dass jeder, der einem anderen Macht über sein Vermögen einräumt, damit rechnen muss, dass dieser zuerst den eigenen Vorteil sucht. Also wird überwacht, werden Anreize gesetzt, wird kontrolliert.

Für die Welt, aus der diese Denkfigur stammt, trifft sie regelmäßig zu. Sie wurde an der anonymen Publikumsgesellschaft entwickelt, an Konzernen mit Tausenden Aktionären, die ihre Vorstände nie persönlich kennenlernen. Wo sich Eigentümer und Verwalter fremd sind, ist Misstrauen ein vernünftiger Ausgangspunkt.

Eine Unternehmerfamilie ist anders. Genau hier beginnt der übliche Rat, sein Fundament zu verlieren.

Man könnte meinen, in der Familie sei die Sache von selbst gelöst. Wer Eigentum und Führung in einer Hand hält, hat keinen Fremden mehr, dem er misstrauen müsste. Die Interessen fallen zusammen.

Die Erfahrung in Unternehmerfamilien zeigt ein genaueres Bild. Die Reibung verschwindet dort gerade nicht, sie wechselt den Ort. Sie verlagert sich zwischen die Generationen, zwischen aktive und passive Familienmitglieder, zwischen das Geben und das Fordern innerhalb der Familie. Wo der Vater dem Sohn aus Zuneigung jeden Wunsch erfüllt, wächst selten Verantwortung. Es entsteht eine eigene, feinere Form des Problems.

Das ist die Einsicht, die in der Kontroll-Logik selbst steckt: Kontrolle beseitigt das Problem nie, sie verschiebt es. Damit steht die eigentliche Frage im Raum, auf die der übliche Rat keine Antwort mehr gibt. Was sichert das Anvertraute über Generationen, wenn Kontrolle allein es erkennbar nicht leistet?

Drei Beobachtungen führen Schritt für Schritt von der Kontrolle weg. Jede lässt sich am eigenen Familientisch überprüfen.

Die erste betrifft den Menschen. Menschen können sich mit einer Sache verbinden und ihr aus eigenem Antrieb dienen: der Geschäftsführer, der das Unternehmen führt, als wäre es sein eigenes; die Tochter, die das Familienvermögen als Auftrag versteht. Wo diese Bindung besteht, wirkt enge Überwachung als Misstrauensbeweis und schwächt genau die innere Verpflichtung, die sie sichern soll. Entscheidend ist: Ob ein Mensch zum Sachwalter wird oder zum bloßen Nutznießer, hängt von den Bedingungen ab, unter denen er Verantwortung erhält. Diese Bedingungen lassen sich gestalten.

Die zweite betrifft das, was eine Familie überhaupt bewahren will. Unternehmerfamilien messen ihr unternehmerisches Lebenswerk selten allein am Ertrag. Es geht um die Identität, die in dem Unternehmen steckt, um Zugehörigkeit, um die Fortführung in der eigenen Handschrift. Familien nehmen erfahrungsgemäß sogar wirtschaftliche Nachteile in Kauf, um dieses innere Vermögen zu wahren. Eine Ordnung, die nur Geldströme regelt, misst deshalb an der falschen Größe. Sie übersieht, woran der Familie wirklich liegt.

Die dritte Einsicht reicht am weitesten. Eigentum erzeugt von selbst noch kein Eigentümer-Gefühl. Dieses Gefühl entsteht auf drei Wegen: dadurch, dass jemand mitgestaltet, dass er die Sache genau kennt, dass er etwas von sich in sie einbringt. Wer ein Vermögen lediglich überschrieben bekommt, entwickelt selten die Bindung eines Eigentümers; aus unverdientem Besitz erwächst eher Last als Verantwortung. Daraus folgt die Unterscheidung, an der sich alles entscheidet. Eigentum lässt sich übertragen. Eigentümerkompetenz muss gebildet werden.

Das klingt nach einem schönen Gedanken, es ist ein belegter.

Es gibt Unternehmen, deren Eigentum vollständig in einer Stiftung verankert ist und die deshalb keinen Eigentümer im klassischen Sinn mehr haben: Rolex, seit 1960 vollständig im Eigentum der 1945 errichteten Hans-Wilsdorf-Stiftung schweizerischen Rechts, ist ein Beispiel. Bei Bosch und Bertelsmann liegt das Kapital bei Stiftungen, während die Stimmrechte bewusst getrennt geführt werden; auch IKEA folgt in seiner Architektur dieser Idee. Aus reiner Kontroll-Logik müssten solche Häuser scheitern. Ihren Gewinn bezieht niemand kraft Eigentums: Er folgt dem Zweck, den der Stifter gesetzt hat, und erreicht die Begünstigten als Zuwendung, nicht als Dividende eines Anteilseigners. Wo die Stiftung das Fundament bildet, diszipliniert kein Kapitalmarkt das Führungsorgan, das sich vielfach aus sich selbst ergänzt. Es fehlt vieles, was der übliche Rat für unverzichtbar hält.

Und doch zeigt die Forschung zu stiftungsverankerten Unternehmen, über Jahrzehnte und Ländergrenzen erhoben, ein klares Bild. Eine breit angelegte Untersuchung der Copenhagen Business School (Steen Thomsen und Kollegen) findet: Diese Unternehmen wirtschaften im Durchschnitt etwa ebenso rentabel wie eigentümergeführte Häuser und erweisen sich als deutlich beständiger. Sie überdauern länger, wechseln seltener ihre Führung, halten konservativere Finanzen und kommen ruhiger durch Krisen. Was sie hält, ist die Bindung an einen Zweck, der über der Tagesentscheidung steht.

Vertrauen, richtig verfasst, reicht weiter als Kontrolle.

Verbindlich wird dieser Zweck durch das, was im Zentrum jeder gut gestalteten Stiftung steht: den Stifterwillen.

Im liechtensteinischen Recht ist der Stifterwille die Grundlage, an der sich jede spätere Entscheidung ausrichtet, der Maßstab, an dem der Stiftungsrat und, sofern vorgesehen, ein Protektor jede Auslegung messen. Er steht nicht als formales Instrument neben Statuten, Beistatuten und Reglementen, sondern liegt ihnen voraus. Das Gesetz selbst macht ihn verbindlich: Der Stiftungsrat hat das Vermögen unter Beachtung des Stifterwillens zu verwalten. Im deutschen Recht übernimmt diese Rolle die Präambel der Satzung: Sie verankert die Motive des Stifters, und der im Stiftungsgeschäft niedergelegte Wille bleibt nach gefestigter Rechtsprechung der maßgebliche Auslegungsmaßstab über die eigene Zeit des Stifters hinaus.

In einer Familienstiftung mit Sitz in Liechtenstein entscheidet der Stiftungsrat, gebunden an den Stifterwillen. Je nach Ausgestaltung wachen ein Protektor, ein Familienrat oder ein eigenes Kontrollorgan mit, und die Begünstigten haben Einsichts- und Prüfungsrechte. An die Stelle des einen Eigentümers tritt eine verteilte Ordnung.

An dieser Stelle wird der Einwand der Kontroll-Logik am schärfsten, und er verdient eine genaue Antwort. Mit der Errichtung verliert das Vermögen seinen Eigentümer. Es gibt keinen Gesellschafter, der den Verwaltern auf die Finger sieht, keinen Aktionär, der sie abwählt. Aus der reinen Kontroll-Perspektive ist das ein Defizit.

Liechtenstein hat darauf über viele Jahrzehnte eine durchdachte Antwort entwickelt, und sie setzt an die Stelle des Eigentümers eine verteilte Ordnung. Der Stifterwille gibt die Richtung. Die Begünstigten haben, soweit ihre Rechte betroffen sind, regelmäßig Anspruch auf Einsicht, Auskunft und Rechenschaft, und sie können gerichtlich prüfen lassen, ob das Vermögen so verwaltet wird, wie der Stifter es wollte. Sie üben damit eine Kontrollfunktion aus und bleiben zugleich frei vom Eigentum. Wo der Stifter es wünscht, treten weitere Wächter hinzu: ein Protektor, ein Familienrat, ein eigenes Kontrollorgan.

Eine Eigenheit des liechtensteinischen Rechts macht diese Bewegung besonders deutlich. Der Stifter kann sich in der Stiftungsurkunde den Widerruf der Stiftung und die Änderung der Stiftungserklärung vorbehalten. Diese vorbehaltenen Rechte sind höchstpersönlich: Sie lassen sich weder übertragen noch vererben. Kontrolle, die auf vorbehaltenen Rechten ruht, endet damit mit dem Leben des Stifters. Was über Generationen weiterwirkt, ist allein der Stifterwille. Das Gesetz selbst weist den Weg. Wer nur Kontrollrechte baut, baut für die eigene Lebenszeit. Wer seine Motive im Stifterwillen verankert, baut für die Zeit danach.

Diese Verankerung befreit zugleich von einer Last, die auf vielen Eigentümern liegt: dem Anspruch, an alles denken zu müssen. Der Schutz des Geschaffenen verlangt keine Voraussicht jeder künftigen Konstellation. Er verlangt eine Ordnung, die das Unvorhergesehene beantwortet. Der Stifterwille ist Maßstab, kein Fall-Katalog. Er gibt den Organen die Richtschnur, aus der sie jede künftige Frage beantworten, auch jene, die heute noch niemand stellen kann. Ordnung schlägt Voraussicht.

Der entscheidende Punkt liegt in der Art, wie der Stifterwille wirkt. Kontrollrechte und Vetopositionen begrenzen Verhalten; sie sagen, was unterbleiben soll. Orientierung gibt der Stifterwille: Er sagt, wozu das Ganze dient. Je genauer der Stifter seine Motive verankert, desto mehr wird sein Wille zur Richtschnur für die Organe und für die nächste Generation. So wird die Ordnung der Stiftung aus einem Kontrollapparat zu etwas anderem: zu einem Rahmen, der aus Begünstigten Mitgestalter macht, weil er ihnen einen Sinn gibt, dem sie dienen können.

Bei einem stiftungsverbundenen Unternehmen gewinnt „am Steuer bleiben" eine präzise Gestalt. Die Steuerung wohnt auf zwei Ebenen, und eine gute Architektur hält beide bewusst auseinander.

Die erste Ebene ist das Dach: die Stiftung. Sie hält das Eigentum, und ihre Organe entscheiden eigenständig am Maßstab des Stifterwillens. Genau dieser Abstand ist gewollt, auch vom deutschen Steuerrecht: Es erkennt die liechtensteinische Familienstiftung in dem Maß an, in dem das Vermögen ihren Organen wirklich anvertraut ist. Der Bundesfinanzhof hat dafür in seiner Leitentscheidung vom Dezember 2024 einen klaren Maßstab gesetzt: Es zählt die rechtliche Ordnung. Eine Stiftung, die am Weisungsband des Stifters hängt, behandelt das Steuerrecht als bloße Verlängerung seines Privatvermögens. Die Ordnung, die über Generationen hält, und die Ordnung, die das Steuerrecht verlangt, sind dieselbe.

Die zweite Ebene ist das Unternehmen selbst. Unterhalb des Stiftungsdachs führt eine Holding-Gesellschaft, bewährt ist die GmbH & Co. KG, die unternehmerische Arbeit; dort bleibt die Familie am Werk, als Geschäftsführer. Die Rechtsprechung trennt präzise: Das Vermögen der Gesellschaften gehört den Gesellschaften; wer sie führt, greift damit auf kein Stiftungsvermögen zu. So wird aus dem vermeintlichen Widerspruch eine Arbeitsteilung. Die Stiftung gibt der Nachfolge die dauerhafte Ordnung; die Gesellschaft gibt der Familie das Steuer der täglichen unternehmerischen Entscheidungen. Die Holding versteuert ihre Gewinne in Deutschland. Auch das gehört zur Ordnung: Die Architektur hat Klarheit gegenüber der Finanzverwaltung.

Bleibt die Frage nach der Endgültigkeit: Was, wenn sich die Verhältnisse ändern? Eine gute Architektur antwortet mit Stufen statt mit einem Sprung. Sie wächst in Etappen, kennt gestufte Rechte und bewusst gesetzte Anpassungsventile: Reglemente lassen sich fortschreiben, Begünstigungen neu ordnen, Organe anders besetzen, während der Stifterwille als Maßstab stehen bleibt. So verstanden ist die Bindung eine Leistung der Ordnung: Tragkraft, keine Einbahnstraße.

An dieser Stelle taucht regelmäßig ein Satz auf, den fast jeder Eigentümer schon gehört hat: Vermögen halte sich nur über drei Generationen, siebzig Prozent gingen schon in der zweiten verloren, neunzig in der dritten. Der Satz erzeugt Druck, und mit diesem Druck wird viel verkauft.

Die genauere Betrachtung hält ihm nicht stand. Die Zahlen stammen aus einer schmalen Datenbasis, und sie zählen jeden Verkauf eines Unternehmens als Scheitern, auch dort, wo eine Familie klug umgeschichtet und neu gegründet hat. Wer auf die Familie statt auf die einzelne Firma schaut, findet eine weit höhere Beständigkeit.

Vor allem aber zerfällt über Generationen selten zuerst das Geld. Zuerst zerfällt die Fähigkeit einer Familie, ihre Kompetenz, ihre Werte und ihren unternehmerischen Antrieb weiterzugeben. Der finanzielle Verlust ist die Folge, selten die Ursache. Was eine Familie über die Zeit hält, ist die gebildete Eigentümerkompetenz der nächsten Generation. Die eigentliche Aufgabe heißt deshalb menschliche Nachfolge, und die Vermögensnachfolge folgt ihr.

Hier liegt der Kern, und hier entscheidet sich die Qualität einer Familienstiftung. Sie bildet Eigentümerkompetenz nur dann, wenn zwei Dinge zusammenkommen, die in der üblichen Arbeitsteilung getrennt bleiben: das Verständnis davon, wie ein Mensch in Verantwortung hineinwächst, und die Fähigkeit, dieses Verständnis in eine rechtlich und steuerlich tragfähige Stiftungsarchitektur zu übersetzen.

Das eine ohne das andere bleibt auf halbem Weg. Wer die nächste Generation nur in Seminaren schult und die Struktur außen vor lässt, lässt die Einsicht ohne Form. Wer die Struktur nur rechtlich errichtet und die menschliche Entwicklung beiseitelässt, lässt die Form ohne Substanz. Erst die Verbindung wirkt: eine Stiftung, in die das Wissen darüber, wie Eigentümerkompetenz entsteht, von Anfang an eingebaut ist. Wir gestalten eine Familienstiftung so, dass sie das unternehmerische Lebenswerk auf rechtlich und steuerlich festem Grund über Generationen fortführt und zugleich die Menschen bildet, die es weiterführen sollen. Beides geschieht im selben Bauwerk, in einer Hand, auf der Eigentümerebene.

Zur Sorge um die Menschen tritt eine zweite, die oft tiefer sitzt: die Sorge um die Substanz selbst. Das Vermögen ist die Frucht von Jahrzehnten, das, woran ein Eigentümer ein halbes Leben gebaut hat. Dass es die großen Übergänge übersteht, ohne unter Druck angegriffen oder unter den Erben auseinanderdividiert zu werden, ist ein berechtigtes Anliegen. Eine gute Architektur nimmt es ernst. Sie löst das unternehmerische Lebenswerk aus den privaten Risiken, gibt seiner Steuerung eine Form, die über Generationen Bestand hat, und ist darauf angelegt, die Substanz dort zusammenzuhalten, wo ein einzelner Erbgang sie sonst zerteilen würde. So bleibt sie die Grundlage, auf der die nächste Generation weitergestaltet, statt erstarrtes Vermögen zu verwalten.

Am Anfang steht bei den meisten Eigentümern das Bedürfnis nach Kontrolle. Das Geschaffene soll zusammenbleiben, das Vermögen die Kinder zu eigenem Weg befähigen statt sie auf die schiefe Bahn zu bringen. Dieses Bedürfnis ist der richtige Ausgangspunkt. Es ist nur nicht das Ziel.

Der Weg führt von dort zu etwas, das weiter reicht, zu Vertrauen: in eine Architektur, die ohne das tägliche Moderieren des Stifters Bestand hat, und in eine nächste Generation, die das unternehmerische Lebenswerk weiterführt, weil sie es als ihres erlebt. Die Kontroll-Logik kann diesen Weg nicht denken, weil sie beim Misstrauen beginnt und dort stehen bleibt. Eine Familienstiftung, gut gestaltet, geht ihn zu Ende.

Eine Familienstiftung bildet das Vertrauen: für den Eigentümer, für seine Familie und für alle, für die sein Unternehmen Wert schafft.

Wenn Sie Ihr unternehmerisches Lebenswerk auf diese Weise ordnen möchten, beginnt der Weg mit einem Auftakt zur Zukunftsgestaltung: einem Gespräch, in dem wir gemeinsam klären, welches Zielbild Sie für Ihre Familie und Ihr Unternehmen sehen, bevor über eine einzige Struktur gesprochen wird.

Was leistet eine Familienstiftung für ein Unternehmen? 

Eine Familienstiftung bindet das unternehmerische Lebenswerk an einen dauerhaften Zweck und löst es aus dem Privatvermögen. Am Steuer bleibt der Eigentümer dort, wo täglich entschieden wird: in den operativen Fragen der Geschäftsführung des stiftungsverbundenen Unternehmens, die er und die nächste Generation ausüben. Die Stiftung ist darauf angelegt, das Unternehmen über Generationen als eine Einheit zusammenzuhalten, und richtet ihre Organe am Willen des Stifters aus, statt am Zugriff einzelner Erben.

Schützt eine Familienstiftung das Vermögen vor den Erben?

Sie ordnet den Zugriff, statt ihn allein zu begrenzen. Das Vermögen geht in die Stiftung über und wird dem Stifterwillen verpflichtet; die Begünstigten erhalten Zuwendungen und Mitwirkungsrechte, das Eigentum liegt bei der Stiftung. So steht das unternehmerische Lebenswerk unter dem Schutz einer dauerhaften Ordnung, und die nächste Generation wächst in Verantwortung hinein.

Familienstiftung in Liechtenstein oder Deutschland?

Beide Wege ordnen die Eigentümerebene über den Willen des Stifters. Das liechtensteinische Stiftungsrecht (Art. 552 ff. PGR) führt den Stifterwillen ausdrücklich als Grundlage und Verwaltungsmaßstab und erlaubt mit Statuten, Beistatuten und Reglementen eine besonders fein abgestufte Ordnung; hier liegt der Schwerpunkt unserer Gestaltungsarbeit. Die deutsche Familienstiftung bleibt gleichwertiger Weg: Die Präambel der Satzung und das Stiftungsgeschäft (§§ 80 ff. BGB) verankern die Motive des Stifters. Welcher Weg passt, entscheidet das Zielbild des Eigentümers, nicht die Rechtsform.

Verliert der Eigentümer mit einer liechtensteinischen Familienstiftung die Führung seines Unternehmens?

Die Führung wohnt auf zwei Ebenen. Die Stiftung hält das Eigentum und entscheidet durch ihre Organe am Maßstab des Stifterwillens. Die operative Steuerung, also die Fragen der laufenden Geschäftsführung, liegt im stiftungsverbundenen Unternehmen selbst: häufig einer GmbH & Co. KG unterhalb des Stiftungsdachs, deren Geschäfte der Eigentümer und die nächste Generation führen. Die Rechtsprechung des Bundesfinanzhofs trennt beide Ebenen klar: Die Geschäftsführung in den Gesellschaften ist mit der steuerlichen Anerkennung der Stiftung vereinbar.

Für wen ist eine Familienstiftung sinnvoll?

Für Eigentümer, deren Unternehmen unabhängig von der eigenen Person weiterbestehen kann und soll: mit einem lebenden unternehmerischen Lebenswerk, dem Willen, die Nachfolge aktiv zu ordnen, und der Bereitschaft, der nächsten Generation Verantwortung anzuvertrauen.

Hält Vermögen wirklich nur über drei Generationen?

Der bekannte Satz von siebzig und neunzig Prozent Verlust ruht auf einer schmalen Datenbasis und zählt jeden Unternehmensverkauf als Scheitern. Wer auf die Familie statt auf die einzelne Firma blickt, findet weit höhere Beständigkeit. Über Generationen zerfällt zuerst die Eigentümerkompetenz, nicht das Geld.

Quellenverzeichnis/ Zum Weiterlesen:

Klinkner, Thorsten: Erfolgsformel Liechtenstein. Wie strategisches Denken die Höhe und Sicherheit Ihres Vermögens bestimmt. 2024. 

Klinkner, Thorsten; Wagener Dominik: Die Familienstiftung. Ein steuerlicher Leitfaden. 2022.

Kleve, Heiko: Die Kraft der Generationen. Von erfolgreichen Unternehmerfamilien lernen. 2026.